Der Führungsstil beschreibt die persönliche Grundeinstellung einer Führungskraft, die das Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitern bestimmt. Durch die Komplexität der Persönlichkeiten und individuelle Ausprägungen wird auch das Verhalten in Führungssituationen komplex. Es lässt sich kaum auf wenige Parameter reduzieren.
Der Erfolg von Personalführung hat großen Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen. Aus dem Grund wurden Führungsstile seit den 1930er Jahren intensiv erforscht. Einige weit verbreitete Stilrichtungen haben sich dabei herausgebildet – die klassischen Führungsstile.
In einer Eindimensionalen Betrachtungsweise unterscheiden die Forscher zwischen autoritären und kooperativen Stilen. Die Merkmale dieser gegensätzlichen Stilrichtungen lassen sich auf einer Achse darstellen, indem autoritär in einer Richtung und kooperativ in der entgegengesetzten Richtung dargestellt wird.
Patriarchalisch – beratend – konsultativ – delegativ – demokratisch
Die Bereiche zwischen den beiden Extremen lassen sich mit Zwischenstufen beschreiben. Führungsverhalten lässt sich so klassifizieren, wobei das tatsächliche Verhalten stark vereinfacht wird. Diese grobe Darstellung kann die Komplexität der wechselseitigen Beziehungen kaum wiedergeben. Das Zusammenspiel zwischen der Führungskraft, den Mitarbeitenden und der Führungssituation wird hier noch nicht berücksichtigt.
Wer sich in das Thema weiter vertiefen will, findet Literatur darüber mit der Suche nach bekannten Autoren wie z. B.: Kurt Lewin, Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt.
Extrem autoritär ist Führung, wenn die Führungskraft alle Entscheidungen selbst trifft, ohne Mitarbeitende einzubeziehen. Sie teilt die Anweisungen mit und überwacht die Ausführung durch Mitarbeitende. Sie erwartet, dass widerspruchslos die Arbeiten ausgeführt werden.
Autoritäre Führung profitiert von hoher Entscheidungsgeschwindigkeit. Hier wird nicht diskutiert. Der Ursprung liegt sicher im militärischen Bereich, wo Befehle bedingungslos ausgeführt werden. Bei manchen Aufgaben hat dieser Stil heute noch seine Berechtigung wie z. B. bei Routinearbeiten oder ungelernten Mitarbeitern.
Nachteile sind mangelnde Motivation, fehlende Selbstständigkeit oder Entwicklungsmöglichkeit. Es besteht auch die Gefahr von Fehlentscheidungen der Führungskraft.
Mit dem kooperativen Stil versucht die Führungskraft, Mitarbeitende an der Planung und Organisation zu beteiligen. Mitarbeiter erhalten Entscheidungskompetenzen, die Führungskraft diskutiert Fortschritte und gibt Rückmeldungen über erreichte Ziele.
Die Führungskraft delegiert so viel wie möglich und schreibt so wenig wie nötig vor. Sie erkennt die Fähigkeiten der Mitarbeiter an und ist sich bewusst, dass sie selbst nicht alles wissen und überblicken kann. Sie informiert nicht nur über Notwendigkeiten für die Aufgabenerledigung. Sie informiert auch über sonstige betriebliche Gegebenheiten.
Die Mitarbeiter sind aufgrund der Aufgaben und Tätigkeiten motiviert und weniger wegen der Bezahlung. Dadurch sind sie stärker engagiert, sich für Unternehmensziele einzusetzen.
Dieser Führungsstil kann besonders bei kreativen Arbeitsinhalten erfolgreich sein. Er setzt in der Regel ein ähnliches Bildungsniveau zwischen Führungskraft und Mitarbeitern voraus.
Die Führungskraft hält sich in der Führung zurück, lässt den Mitarbeitenden viele Freiheiten und lässt sie möglichst selbst entscheiden.
Für die Mitarbeiter hat dieser Stil den Vorteil, dass sie ihre Entscheidungen eigenständig treffen und ihre Individualität beibehalten können. Besonders Mitarbeiter in kreativen Berufen und Tätigkeiten schätzen es, wenn Führungskräfte ihnen Freiräume und eine gewisse Individualität lassen.
Jedoch existiert hier die Gefahr, dass Kompetenzunklarheiten auftreten und dadurch auch Desorganisation und höheres Konfliktpotenzial entstehen. Das wiederum kann der Produktivität schaden.
Beim situativen Führungsstil geht man davon aus, dass der Führungserfolg nicht nur von den Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft abhängt, sondern auch von den Rahmenbedingungen wie z. B. vom Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und vom „Reifegrad“ der Mitarbeiter.
Dieser Stil wird flexibel angewandt. Die Situation bestimmt das Führungsverhalten.
Beispiel: Ein Sachbearbeiter im Kundendienst erledigt seine Aufgaben im Normalfall selbstständig und kompetent. Seine Führungskraft lässt ihm weitgehend freie Hand. Bei einem sehr schwierigen Kunden hingegen greift die Führungskraft selbst in das Geschehen ein und verhandelt mit dem Kunden direkt. Danach informiert er seinen Mitarbeiter über die Ergebnisse.
Mitarbeitende unterscheiden sich bei der Übernehme von Verantwortung, der Kompetenz (Wissen und Können), der Motivation und dem Engagement. Hat jemand mangelnde Fähigkeiten und gleichzeitig keine Motivation, dann bewertet man das nach diesem Modell als geringe Reife. Ist Motivation vorhanden, die Fähigkeiten aber mangelhaft, dann ist die Reife gering bis mittel. Bei mehr Fähigkeiten und Motivation würde man die Reife als mäßig bis hoch einstufen. Hohe Motivation und gleichzeitig gute Fähigkeiten führen zu hoher Reife.
Die Reifegrade gelten nicht absolut, sondern in Relation zu den Anforderungen und Aufgaben. Anders gesagt eignen sich Mitarbeiter für unterschiedliche Aufgaben aufgrund ihrer Persönlichkeit, Ausbildung und Erfahrung.
Führungsstile wirken auf unterschiedliche Reifegrade anders. Folgt man dem Reifegradmodell, dann sollte man seinen Führungsstil an die Reifegrade seiner Mitarbeiter anpassen, um optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen. Und zwar mehr autoritär bei geringem Reifegrad, mehr in Richtung kooperativ bei höherem Reifegrad.
Die bisher behandelten Führungsstile betreffen die Führungskraft und deren Mitarbeitende. In großen Unternehmen sind die Strukturen vielfältig. Es gibt viele Abteilungen, die miteinander verflochten sind. Ein Projektmanagement greift auf Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen zu. Mitarbeitende arbeiten nicht nur einer Führungskraft zu, sondern mehreren Stellen je nach Situation.
Mit der 360-Grad-Führung berücksichtigt man die Tatsache, dass das eigene Handeln in viele Richtungen wirkt. Und man bedenkt, dass Handlungen anderer Führungskräfte auch auf die eigenen Mitarbeiter wirken können. Man beschäftigt man sich mit allen möglichen Kommunikationspartnern, wie zum Beispiel dem höheren Management, der Geschäftsleitung, anderen Geschäftsbereichen und den sogenannten Schnittstellen.
Teamleiter/innen haben hier auch eine Vorbildfunktion und zeigen durch ihr Verhalten den Mitarbeitenden, wie auch sie mit den unterschiedlichen Stellen umgehen können. Sie ebnen ihnen den Weg, um für das Team gute Ergebnisse zu erreichen.
In der 360-Grad-Führung können viele Aspekte berücksichtige werden. Im Einzelnen hängt das ganz vom Unternehmen, der Positionierung innerhalb des Unternehmens und den Strukturen ab. In Großunternehmen kann diese Betrachtung der Führung mitunter die wichtigste sein.